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Publié par | rapports-droit-institutions |
Publié le | 01 mars 2012 |
Nombre de lectures | 34 |
Licence : |
En savoir + Paternité, pas d'utilisation commerciale, partage des conditions initiales à l'identique
|
Langue | Français |
Poids de l'ouvrage | 6 Mo |
Extrait
MINISTÈRE DE L’ÉCONOMIE MINISTÈRE DU BUDGET,
DES FINANCES DES COMPTES PUBLICS,
ET DE L’INDUSTRIE ET DE LA RÉFORME DE L’ETAT
INSPECTION GÉNÉRALE CONSEIL GÉNÉRAL DE L’ÉCONOMIE
DES FINANCES DE L’INDUSTRIE, DE L’ÉNERGIE
ET DES TECHNOLOGIES
N° 2011M05702 N° 2011/28/CGIET/SG
RAPPORT
Le pilotage et l’audit
des grands programmes informatiques de l’État
Établi par
PASCALE DUGOS MARC MEYER
Inspectrice des finances Ingénieur général des mines
EMMANUEL SALIOT JEROME THOMAS FRANÇOISE TRASSOUDAINE
Inspecteur des finances Inspecteur des finances
Sous la supervision de
PIERRE LEPETIT FRANÇOIS CHOLLEY
Inspecteur général des finances Ingénieur général des mines
MARS 2012
Rapport
SYNTHESE
Sur saisine du Premier ministre le 26 août 2011, l’Inspection générale des finances (IGF) et le
Conseil général de l’économie, de l’industrie, de l’énergie et des technologies (CGEIET) ont
conduit une mission relative au pilotage et à l’audit des grands programmes informatiques de
l’État.
Les grands chantiers de rénovation des systèmes d’information constituent en réalité des
programmes structurants de transformation des organisations, des procédures et des
compétences. Leur succès est un véritable enjeu du point de vue des changements induits
pour la sphère métiers mais également au regard des sommes considérables qui leur sont
consacrés. Or, en France comme à l’étranger, le taux d’échec des grands programmes
informatiques est significatif dans la sphère publique comme dans le secteur privé avec une
publicité négative des échecs beaucoup plus importante pour les projets portés par
l’administration.
L’analyse croisée des expériences françaises et étrangères montre que la complexité des
grands projets de modernisation est un facteur commun partagé par tous les grands
programmes, privés comme publics. Ils sont en effet souvent longs, coûteux et multisectoriels
avec des impacts organisationnels structurants et des effets déstabilisants au plan humain
alors même que leur interopérabilité avec l’existant n’est pas toujours suffisamment assurée.
La sphère publique présente toutefois des spécificités : la complexité de ces grands
programmes bouscule les modes habituels d’intervention des acteurs publics tant par le
nombre des intervenants que par la multiplicité des sujets traités. Par ailleurs, la logique de
silos, plus prégnante au sein de l’administration où les acteurs sont plus nombreux, freine
l’animation d’un réseau et la prise de décision dans un contexte où les politiques et les
responsables publics changent fréquemment. Enfin, la gestion publique des ressources
humaines apparaît encore mal adaptée à la logique des grands programmes, notamment dans
le domaine informatique.
De fait, les programmes publics rencontrent des difficultés récurrentes. Pour les résoudre, les
administrations étrangères et le secteur privé ont développé des réflexions similaires et se
sont dotés d’outils spécifiques relativement comparables. Ces évolutions permettent de
proposer différentes pistes de recommandations destinées à sécuriser les grands
programmes publics français.
1. Les grands programmes informatiques publics rencontrent des
difficultés récurrentes
Le lancement et la conduite des grands programmes comportent des choix stratégiques qui
ne sont pas systématiquement éclairés par une réflexion préalable, complète et aboutie. Cela
peut se traduire notamment par :
une mauvaise identification des organisations et des process existants ainsi qu’une
absence de réflexion prospective sur le futur environnement métier : l’informatique est
en pratique perçue comme un simple moyen technique devant respecter un
environnement règlementaire défini et des délais spécifiques alors qu’il s’agit d’une
véritable réingénierie des processus ;
une analyse imparfaite du retour sur investissement avec une absence de contre‐
expertise du dossier présenté par la maîtrise d’ouvrage ;
‐ 1 ‐
??Rapport
un examen insuffisant de l’alignement avec les orientations stratégiques métiers, de
l’interopérabilité avec l’environnement informatique existant ainsi que de la
soutenabilité financière ou de l’impact du projet pour l’organisation ;
une emprise trop forte des aspects techniques sur les sujets stratégiques au sein d’une
comitologie souvent complexe.
Ainsi, en pratique, des étapes essentielles du programme peuvent être négligées tels que
l’association des utilisateurs tout au long du programme, l’accompagnement du changement,
la sécurisation des opérations de déploiement ou la gestion de l’après‐projet.
S’agissant de leur conception même, l’analyse de différents programmes publics français et
étranger